第三章：激烈的多空交战，柳素心请教学问

第三章：激烈的多空交战，柳素心请教学问 (第2/2页)

看了眼时间，到了9.39分57秒，严飞盯着盘面，喃喃自语地说道：“三、二、一，起飞！”
　　
　　话音落下的瞬间，连续五个万手大单，如猛虎出笼一般，以气吞万里的攻势，瞬间横扫盘面所有的卖单，在不到半秒的价格，将ST东源从水下捞起，直接钉在了涨停板上。
　　
　　盘面的买单也在瞬间飞速增加，从一万多手上涨到十万多手，彻底将ST东源钉在涨停板上面。
　　
　　看到这一幕，严飞兴奋地挥拳大喊一声，看着账面浮盈的近五千利润，脸上露出胜利的微笑，从这一次操盘，严飞确定了蓝星和地球的金融格局差不多，对未来充满信心。
　　
　　放松下来，严飞翻看股吧的信息，看到无数股友在股吧叫冤，怒骂主力太狗，不光搞偷袭，还不给上车的机会。
　　
　　一些误打误撞下买进去的股友则是兴奋地发帖庆祝，畅想着后市会有多少个板，整个股吧吵吵闹闹，异常热闹。
　　
　　严飞看着这一幕，想起了前世自己刚入股市的时候也是如此，脸上不由地露出会心一笑，而后将账户信息截图，打开天涯论坛，将今日的盈利情况发了出去。
　　
　　更新完帖子后，严飞翻看了下昨日的帖子回帖，看到了三个回复，其中一个名为“凹凸不熬”的网友回复说：“祝楼主好运！”
　　
　　严飞在下面回了句谢谢，而后看向下一条回复：“楼主一看就是新韭菜，没有经历过大A的毒打，股灾才刚结束不到一年，股市进入熊市阶段，哪有赚钱效应。”
　　
　　看着这条回帖，严飞正准备回复，裤子口袋中的电话响了，立即拿起来一看，是柳素心打过来的。
　　
　　接起电话，严飞微笑道：“柳学妹，有啥事吗？”
　　
　　柳素心恬静温柔的话音传来：“严学长，你忙不忙，我想请教你一些问题，不知道方不方便！”
　　
　　严飞闻言，立即应声说道：“方便，在哪见？柳学妹！”
　　
　　柳素心立即欢喜地说道：“太好了，就在学校门口的咖啡馆吧，那是我开的，有一个单独的包间，平日里我会和闺蜜在里面坐坐。”
　　
　　“好的！”严飞应了声，挂断电话后，立即出了门，乘坐公交车，经过半个小时，到了深安大学门口，找到那家名为“好久不见”的咖啡店。
　　
　　走进店内，严飞就听到陈奕迅的歌声：
　　
　　你会不会忽然地出现，在街角的咖啡店。
　　
　　我会带着笑脸，挥手寒暄，和你，坐着聊聊天。
　　
　　我多么想和你见一面，看看你最近改变。
　　
　　不再去说从前，只是寒暄，对你说一句。
　　
　　只是说一句，好久不见！
　　
　　听到陈奕迅歌声的刹那，严飞想起了上一世的白月光，初三的同班同学，班上的班花，也是学校的校花，两人互有好感，只是因为种种原因，直到初中毕业，一直没有说出口，从此再未见过面。
　　
　　回想起来，严飞也没有预料到，初中毕业的那一面，成了两人今生最后的一次见面，那份懵懂纯真的爱情，还未开始就埋葬在心底。
　　
　　“严学长！”一声恬静温柔的呼声，打断了严飞的思绪，抬头看到柳素心那张人间绝色的脸蛋，严飞笑着说道：“柳学妹！”
　　
　　两人来到包间，柳素心坐在椅子上，轻声说道：“耽搁学长时间了。”
　　
　　严飞摆了摆手，笑着说道：“没事，学妹有啥问题？”
　　
　　柳素心拿出笔记本，开口说道：“风险管理的目标是创造价值，而不是减少损失或降低风险，我不太理解这句话的意思。”
　　
　　严飞看了眼，笑着说道：“这句话有些违背常识，我当年学习的时候也不甚理解，主要有四层误区所致。”
　　
　　第一层：破除风险管理的认知误区：
　　
　　误区1：风险=负面因素
　　
　　传统观念将风险等同于损失威胁，但现代风险管理强调风险具有双重属性：威胁与机遇并存。地震带建房是风险，但新能源企业布局地热发电同样是风险决策。
　　
　　误区2：零风险=最优解
　　
　　试图消除所有风险会导致成本激增，抑制创新。沃尔玛通过动态库存管理（允许适度缺货风险）相比全面囤货策略，资金周转率提升23%。
　　
　　第二层：价值创造的实现路径：
　　
　　风险溢价捕获：高盛在2008年金融危机期间逆势收购廉价资产，本质是通过风险定价能力获取超额收益，风险管理在此成为价值发现工具。
　　
　　战略弹性构建：华为“备胎计划”投入年均营收的5%研发备用芯片，看似增加成本，实则形成战略威慑力，我推算华为能在未来的贸易战中创造超200亿美元的谈判溢价空间，利润也将大幅度增长。
　　
　　机会窗口开启：辉瑞在疫苗研发时同步建设生产线（风险投入4.8亿美元），将常规12-18个月的投产周期压缩至3个月，抢占市场制高点。
　　
　　第三层：价值导向的决策框架：
　　
　　风险-收益矩阵重构：将风险预算视为战略资源进行配置：谷歌将70%资源投入核心业务（低风险），20%邻近领域（中风险），10%颠覆性创新（高风险）。
　　
　　动态风险管理机制：奔驰通过OTA升级实现风险处置前置化，刹车系统缺陷可通过软件更新修复，避免传统召回成本（平均每辆车节省$1000）。
　　
　　风险资本化运作：迪士尼采用天气衍生品对冲主题公园降雨风险，将不确定的客流损失转化为可计算的金融成本，释放出38亿美元授信额度用于IP收购。
　　
　　第四层：组织能力的质变：
　　
　　当风险管理进阶为价值创造引擎时，企业将呈现决策敏捷度提升：亚马逊AWS业务初期容忍30%的服务器闲置风险，换取快速市场响应能力
　　
　　资源杠杆率倍增：苹果通过供应链金融工具将库存周转天数压缩至9天，释放的现金流相当于全年研发投入的148%
　　
　　生态控制力增强：腾讯构建风险共担的QQ开发者生态，平台方仅承担5%的核心风险，却获得85%的生态价值分配权。
　　
　　分析完四层含义，严飞沉声继续说道：“风险管理的最高境界，是将风险转化为塑造竞争优势的结构性要素；就像冲浪者通过驾驭浪涛的力量前进，优秀的企业家善于利用风险势能实现价值跃迁；这本质上是对“风险即资源”认知范式的根本性转变。”