第1353章 十九万人的压力

第1353章 十九万人的压力 (第1/2页)

郑非站起身，再次走到窗前。
　　
　　晨光越来越亮，园区里开始有员工陆续上班。
　　
　　那些年轻的身影，或步行，或骑车，或从班车上下来，走向一栋栋办公楼。
　　
　　十九万人。
　　
　　十九万个家庭。
　　
　　华兴每增长一个百分点，就意味着更多的就业、更多的税收、更多的技术突破和产业拉动。
　　
　　而每下滑一个百分点，也意味着......
　　
　　郑非不敢往下想，但又必须往下想。
　　
　　作为创始人，他比任何人都清楚，企业如逆水行舟，不进则退。
　　
　　在科技行业，一次重大的战略失误，可能就意味着永远的掉队。
　　
　　“不能把所有鸡蛋放在一个篮子里。”
　　
　　郑非喃喃自语，走回书桌前。
　　
　　他打开抽屉，取出另一份文件，《华兴技术有限公司2021-2025年战略规划纲要》。
　　
　　这份长达两百页的文件，是公司战略部牵头，各业务板块参与，经过半年时间反复打磨而成的。
　　
　　它定义了华兴未来五年的发展方向、投资重点和增长引擎。
　　
　　郑非翻到“业务结构优化”章节。
　　
　　这里用清晰的图表展示了公司对未来业务构成的设想：
　　
　　到2025年，消费者业务收入占比从目前的超过50%，逐步调整到40%左右；
　　
　　企业业务（包括企业BG和数字技术BU）收入占比从目前的约15%，提升到25%；
　　
　　运营商业务保持稳定在35%左右。
　　
　　“到2025年，形成消费者业务、企业业务、运营商业务‘四三三’的健康收入结构，增强公司抗风险能力和持续增长动力......”
　　
　　郑非读着这段文字，眉头渐渐舒展开来。
　　
　　战略部的这群年轻人，看问题很准。
　　
　　华兴需要第二增长曲线，第三增长曲线，甚至更多。
　　
　　传统的运营商网络业务，经过三十多年发展，已经进入成熟期。
　　
　　虽然5G建设带来新一轮投资，但整体市场规模增长有限，而且竞争激烈，利润空间被不断压缩。
　　
　　这块业务是华兴的“压舱石”，稳健但难以实现爆发式增长。
　　
　　消费者业务，特别是手机，在过去五年是华兴增长的主要引擎。
　　
　　它让华兴从一家面向企业的通信设备商，成长为拥有全球影响力的消费电子品牌。
　　
　　但如今，这块业务正面临前所未有的挑战。
　　
　　那么，未来在哪里？
　　
　　郑非的目光落在“企业业务”这四个字上。
　　
　　他拿起笔，在“企业业务”旁边又加上了几个字：“车BG”和“数字技术BU”。
　　
　　然后，他笑了。
　　
　　那是发自内心的笑，笑容里都是欣慰和期待。
　　
　　去年，当小徐总第一次在EMT（经营管理团队）会上提出要成立“数字技术BU”，专注于企业级软件市场时，郑非是持保留态度的。
　　
　　不是不信任陈默的能力。
　　
　　毕竟这个年轻人用“渡河项目”证明了自己带领大型复杂项目的能力，用EDA工具链的突破证明了自己的战略远见。
　　
　　而是因为这个市场，华兴已经有一个“企业BG”在做了。
　　
　　企业BG，华兴面向政企市场的统一业务组织，年营收超过1300亿人民币，是公司稳健增长的第三大支柱。
　　
　　它的业务模式可以概括为“产品技术（网络、计算、存储）+行业应用（解决方案）+生态与服务”。
　　
　　

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