第352章 企业管理

第352章 企业管理 (第2/2页)

林渊点了点头：“是的，院长。以后可能还会有其他，但目前就是这两个。”
　　
　　周文华继续循循善诱。“那你就要把这两个项目单独拆分开，形成不同的公司。对于互联网这些技术，我不是很了解。但是殊途同归，你不能把所有的项目放在一个公司里面。”
　　
　　这一点林渊早就安排韩芸做过了，毕竟他再没有常识也知道，不可能把所有的东西像大杂烩一样打包在一起。
　　
　　“院长，这个我是知道的，我早就把它拆分成了好几个公司。国内一个，国外一个。”
　　
　　周文华点了点头，随即表情严肃起来，手里的马克笔在白板上飞速写下几个专业术语。
　　
　　“那就好，接下来是专业的实操方案。针对你公司从50人、100人到未来1000人的规模演变，你的期权池（ESOP）必须建立动态的阶梯制度。”
　　
　　“绝对不要让员工直接持有你母公司的股份，那会让你的工商变更非常麻烦，也会稀释你的控制权。你需要注册一个有限合伙企业作为员工持股平台。你，林渊，作为唯一的GP（普通合伙人），不管你占多少股份，你拥有该平台100%的投票权和决定权。”
　　
　　“所有的高管和员工，全部作为LP（有限合伙人）进去，他们只享有经济收益（分红权和套现权），没有任何决策权。这就保证了你的绝对控制。”
　　
　　“在融资前，强行划出15%的股份放入这个持股平台。这15%怎么分？”
　　
　　“50人以内的初创核心高管比如COO、HRBP。：给实打实的期权，占比大头。”
　　
　　“100-500人的中层骨干：实行经典的‘4年成熟期（VeSting），1年悬崖期（Cliff）’。干满第一年才能拿到25%，剩下的分36个月按月解锁。干不满一年走人，一毛钱没有。这就防止了有人拿了期权立刻跳槽。”
　　
　　这点林渊是听严克明说过的，此时更具象化，了解了一部分。
　　
　　“1000人以上的基层员工：不要给期权，给‘虚拟受限股（PhantOmStOCk）’或者干脆给高额年终奖金包。基层流动性太大，不能给他们真实股权。”
　　
　　听到这里。林渊大受震撼。原来是这个样子，相互制约，相互制衡，开公司果然要考虑到非常多的因素。
　　
　　白板前的周文华并没有停下，他继续开口说道。
　　
　　“创始人引进资本最怕的就是失去公司的控制权。所以你必须在开曼群岛设立的母公司里，推行AB股架构（DUal-ClaSSStrUCtUre）。这一点你应该知道，但是你要记住，国内和国外是两套，所以公司主体必须要到国外。”
　　
　　“这样投资人拿的都是A类股，1股就是1票；而你和你的创始团队手里拿的是B类股，1股等于10票甚至20票的超级投票权。哪怕投资人通过砸钱买下了公司60%的经济收益，只要你手里攥着20%的B类股，你还是可以享有公司的绝对话语权。”
　　
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