第八十七章　赵坤拿来最干净的并表

第八十七章　赵坤拿来最干净的并表 (第2/2页)

这家酒店接手时欠员工四十六天工资。后来恢复自己的名字，青川铜牌缩成一块只说明管理与供应的小牌。楼有七十三间房、餐厅和能停三十辆车的院子，房屋仍属于原楼主。赵坤与我通过项目公司持改造、设备和经营权益，租约还有六年多，续租要与楼主重谈。
　　
　　并表第六页把岚桥写成“控制酒店物业一处”。楼主看见以后，当场用红笔圈掉“物业”。他愿意让新运营公司承接项目合同，前提是租金、修缮与到期返还不变；不允许银行或新股东拿一张估值表说楼也在抵押范围。二〇〇八年地产价格已经不像年初那样只涨，楼主更怕项目公司缺钱时把自己的楼包装借款。
　　
　　会计把“物业”改成“剩余期限经营及改造权益”。估值从一千多万元降到七百余万。赵坤问楼主能否延长五年，提高抵押价值。楼主愿谈，条件是一次预付两年租金和增加维修保证。眼下现金紧，为提高借款先付更多租金，未必划算。我们把续租列可选，不在并表前强做。
　　
　　岚桥员工的选择也比第十七页复杂。
　　
　　七十多名员工中，接手前已经工作的有四十一人，他们最在意四十六天欠薪历史会不会因新公司承接被写成“旧老板责任已结”。钱早已发，年资、病假和补偿基数仍要连续。后来加入的人又怕前员工因此永远有两套更高待遇。红姨把两组各选五名代表，在餐厅不开宴的时段坐一起，不让经理替所有人答。
　　
　　统一公司提出相同岗位同一工资区间，过去年资保留，未来晋升按新制度；员工可选择劳动关系留项目公司，由新运营公司提供服务，也可转入新公司。留原公司的人岗位若随业务转移，需要再签派驻，不因不转便自动辞退。
　　
　　大多数员工不当场选。他们问新公司若一年后解散谁发补偿，员工信托一成究竟能拿现金还是只有开会座位，赵坤三百万是资本还是可随时收回的股东借款。三名会计准备了资产模型，没有准备一张普通员工能看懂的退出表。
　　
　　红姨让尽调记录写“员工承接条件未具备”，而不是“员工原则同意”。赵坤没有催。他离开岚桥时告诉我，二〇〇二年若我们这样逐人问，酒店可能晚开半年。
　　
　　“也可能少留一张用十年补的纸。”我回答赵坤。
　　
　　他没有接这句话。我们都知道公司当年能长起来，部分依靠先开门再补；如今反过来要求每件都等完全清楚，也可能在年末现金里错过窗口。问题不是要不要快，是哪种不清楚可以承担，哪种会拿别人的东西当垫。
　　
　　十二月二日，车站酒店尽调。
　　
　　它规模最大，整栋最终开一百六十间房与两层餐饮，却不是一次租下全部。合同按阶段：先开八十间，入住连续三个月过五成再开下一层。如今整栋运营，部分餐饮区仍按投入回收期计算。楼主降低首年租金换五年期与装修保证，产权从未进项目公司。
　　
　　并表建议按一百六十间房的未来现金流估值，银行却看最近三个月。八月周年宴前入住七成一，十一月降到六成左右，仍是三家最好；客源中司机、车站转乘和外地供应商占一半以上，不像普通酒店依赖旅游团。会计起初把这部分叫“青川网络导流”，估值为管理公司的品牌贡献。
　　
　　车站经理不同意。
　　
　　客人从车队来，不等于由我个人带来。司机房、凌晨热粥、货钥匙不强制寄存、接驳分段和供应商仓格由酒店员工与车队多年做成。若全写品牌贡献，新公司可以在别处使用“青川导流”，车站酒店却要为自己员工创造的流程付品牌费。
　　
　　我们抽查二十张订单。只有三张通过青川统一预订，六张来自合作旅店，五张由车队司机直接推荐，四张是回头客，两张现场入住。品牌有用，但不是唯一入口。会计将无形贡献拆成商号、系统、合作合同和本店自有客源，管理公司估值又降一层。
　　
　　我的作价随之减少。
　　
　　若想在新公司维持与赵坤相同股份，最简单的办法是坚持所有写青川、经车队与统一预订来的客人都算我的品牌。过去评估报告正这样把我写成身家五千万。如今我自己要求拆，换股比例便可能低于赵坤。
　　
　　赵坤在车站酒店顶层看完修正表，问我是否后悔九月拆四本账。
　　
　　“不后悔。”我说，“只是终于知道一句真实值多少股份。”
　　
　　他回答，市场不会因为我诚实便替我补差。赵坤三百万现金是现金，仓储公司六成也有购车与仓库票；我的管理网络若逐项承认项目可以退出，估值当然低。以后新公司表决，他可能比我多。
　　
　　我没有要求平分。股份应按真实投入，不按我们两个人必须势均力敌的故事。可若管理合同本来可终止，换股后变成永久核心资产，项目方等于把未来选择送出；这部分不能因我估值低便由赵坤拿走。
　　
　　十二月三日，尽调去仓储公司。
　　
　　赵坤持六成，我持四成。十二辆车由仓储公司出资，青川基础盘六辆和十一辆合作车不在。仓库本体为长期租赁与自建附属设施，存货又分自有、代管和客户寄存。并表初稿只准备转“酒店专供车辆六辆、相应仓位与供货合同”，其余留仓储公司。
　　
　　阿木与仓储调度把过去三个月路线拿来。六辆所谓酒店专供，实际有四辆同时向外部餐厅和旅店送货，只有两辆超过八成里程用于三家酒店。若硬拆六辆，仓储公司外部业务要另买车，新运营公司又会在淡季让车闲。更合理的是不转车产权，新公司签最低运力与按次服务；仓储公司保车，三家酒店保价格与优先时窗。
　　
　　赵坤本可用六成投票把车装进去。他没有。车产权留下，方案资产规模再降近两百万元，银行可抵押物更少。换来的是真实：司机劳动关系、保险、维修和外部订单不必因一张并表重签。
　　
　　仓库酒水也不能全算新公司库存。青川酒店与岚桥已付款的货属于各项目，供应商寄售仍归供应商，普通客户锁单也不能拿去担保三家酒店。逐箱贴主权标签后，可用于统一周转的自有库存不到初稿六成。会计原以为仓库里看得见的箱都能放进资产池，阿木让他们看每块库位牌背面货主编号。
　　
　　这次赵坤对会计发了火。他不是嫌数字变小，而是三名新会计仍把仓储当“赵坤的仓”。他出过六成钱，不表示客户寄存酒归他。赵坤要求整份报告凡写“控制”必须加控制对象：价格、排班、股份、账户还是实物，不能只写一个词。
　　
　　我看着他发火，想起九月他主张先关门再分。两个月里，他也被真实边界改变了一些。不是变成好人，是发现模糊报告同样会把属于他的仓储信用送给第五席。
　　
　　河内仓在十二月四日通过传真和电话尽调。
　　
　　吴程收到新公司框架，只回四项。第一，青川租用五百平方米，租约主体变化需重新申请，不自动承接；第二，办事点身份账与两份已找到原件不进入任何资产池；第三，仓位内属于三家酒店的货可由货主指示，但其他客户货不得以统一运营为由移动；第四，若新公司要试仓，按新客户从两百平方米、先付款和三个月记录开始，不因我与赵坤已有关系免。
　　
　　赵坤亲自与吴程通话。他说新公司股东仍是我们，业务没有实质变化。吴程回答，恰恰因为董事会多第五席、历史副账又由外部顾问提供，业务实质已经变化。接电话不等于同意转合同。
　　
　　“若我们不转，只签三家酒店服务？”赵坤问吴程。
　　
　　吴程说可以按现有青川主体继续，新增公司只作为客户付款方之一；不能把仓位租赁权作价入股，也不能拿他的仓库证明新公司有河内不动产。
　　
　　电话结束，赵坤把河内仓从出资资产改成可续服务合同。银行第二家要求的统一仓权因此无法满足，八百万额度大概会降。
　　
　　四天尽调之后，二十九页变成四十六页。资产总值减少，条件增加，能立即释放的现金从五百万估计降到三百五十万左右；银行额度尚未确定。第五席仍空，员工选择未完成，三家楼权没有一处可以共用同样的“物业”字样。
　　
　　最干净的并表被我们弄得全是红线。
　　
　　赵坤没有撤。他让会计把所有修改合入第二版，首页继续写统一运营，不用资产收购。三百万注资承诺保留，前提是我也将管理公司可证明股权按真实估值换入，不再只许可品牌。若我保留管理公司，赵坤认为新公司会变成一只空现金池，所有决定仍要回白鹭等我。
　　
　　我问管理公司里除三家酒店，还有二十多项服务和员工资料，怎么切。
　　
　　会计提出分拆：三家酒店对应合同、人员和应收转新公司，其他服务留原公司。分拆需要至少一个月，员工逐项选择更久。十二月现金不会等到一月。
　　
　　赵坤把第二版合上。他说这就是为什么需要完整副账与专业顾问。对方可以把历史边界一次解释清，银行也更愿意认。只要不给顾问否决权，百分之五至八的股份可能比我们自己拖三个月便宜。
　　
　　我没有说同意。顾北山的第三封信仍没有回，最后一份原件也只看见目录。用一家外部机构的解释换速度，正是B.L.过去每次变大的方式。
　　
　　当天晚上，三家会计事务所各自出一张核心问题表。第一行恰好相同：三家酒店的权利基础不同，不能共用一页产权出资说明。
　　
　　第二版并表能不能继续，不再由我与赵坤在白鹭一句话决定。楼主、项目公司、员工、仓储公司、管理公司和河内相对方都已经在纸上有自己的门。